P1: Theo định nghĩa, rủi ro liên quan đến tương lai. Đó là thước đo xác suất của lỗ hoặc lãi. Và xác suất của việc tiêu giảm giá trị hoặc tạo ra giá trị đó có tác động trực tiếp đến các mục tiêu về hiệu quả hoạt động của một công ty.
Theo cách nói của nhà tỷ phú Hoa Kỳ Warren Buffet thì rủi ro xuất phát từ việc không biết mình đang làm gì. Như vậy, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh công tác quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động một cách tổng thể nhằm tránh ‘điểm mù mà nhiều công ty không nhìn thấy’.
Bóc tách mối liên hệ giữa quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động
Các cuộc nghiên cứu về các công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn đã cho thấy trong gần 60% trường hợp, việc không đánh giá và ứng phó với các rủi ro chiến lược hoặc rủi ro kinh doanh là nguyên nhân làm sụt giảm nhanh giá trị của cổ đông (PwC, Nghiên cứu tình hình phát triển ngành kiểm toán nội bộ). Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn tiếp tục xem rủi ro và sự tuân thủ là hai mặt của cùng một đồng xu.
Tuân thủ các quy định của pháp luật và quy chế báo cáo là điều không bàn cãi trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, việc xem các chiến lược quản lý rủi ro chỉ để phòng ngừa là không đủ, vì nếu làm thế thì sẽ không giải thích được khả năng xảy ra thay đổi hoặc khả năng tăng trưởng. Một chương trình quản lý rủi ro tổng thể bao gồm các công cụ và quy trình để nhận diện, đánh giá và định lượng các nguy cơ trong kinh doanh và các biện pháp để đặt ưu tiên, theo dõi, kiểm soát và giảm nhẹ các nguy cơ đó.
Quản lý rủi ro tập trung vào hiệu quả hoạt động
Theo một quản trị viên rủi ro cao cấp tại một công ty năng lượng đa quốc gia, việc quản lý rủi ro tập trung vào hiệu quả hoạt động có thể giúp tăng cường tuân thủ quy định và tăng hiệu quả chiến lược kinh doanh. Ông cho biết: “Chúng tôi nhận thấy nếu quản lý và thiết kế theo định hướng rủi ro, chúng tôi thường đáp ứng vượt xa mọi tiêu chí yêu cầu của chính phủ, vì đó là cách hợp lý để quản lý rủi ro. Chúng tôi biết rủi ro gắn liền với độ dày của ống thép ở chân dàn giáo, với loại van hoặc loại máy bơm nào đó trong một nhà máy lọc dầu. Và chúng tôi sẽ thiết kế với chất lượng cao hơn cả kỳ vọng của chính phủ”. Nhà quản trị rủi ro cao cấp cũng nói thêm rằng động lực chính của các chương trình quản lý rủi ro của công ty ông là sự an toàn và tài chính: “Chúng tôi quan tâm bảo vệ một nhà máy lọc dầu có giá trị ghi sổ 8 tỷ USD hơn bất kỳ chính phủ nào. Chúng tôi đã đầu tư nhiều vào các tài sản này nên chúng tôi không muốn xảy ra bất kỳ trục trặc gì”.
Nếu không có tầm nhìn bao quát về rủi ro và hiệu quả hoạt động trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, các công ty sẽ lặp lại các thất bại đã xảy ra gần đây – từ những gián đoạn trong chuỗi cung ứng cấp cao đến những suy sụp về tài chính lớn.
Điều chỉnh công tác quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động cho phù hợp
Mối liên kết giữa rủi ro với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng được ghi nhận trên thị trường; điều này đã thúc đẩy các công ty tích hợp quản lý cả hai khía cạnh này một cách tập trung hơn.
Mối liên kết giữa quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động trong thời gian qua đã được thể hiện rõ nhất trong các công ty dịch vụ tài chính. Nhưng theo thời gian, điều này đã mở rộng sang các ngành nghề khác. Trong bất kỳ ngành nghề nào, ban lãnh đạo cao cấp luôn có thể so sánh tác động của các hoạt động quản lý rủi ro đến sự định giá theo thị trường đối với doanh nghiệp dựa trên tình hình ứng phó rủi ro toàn diện và các số đo tài chính.
Sử dụng phương pháp tích hợp cho phép doanh nghiệp đối phó với rủi ro một cách thông minh hơn
Theo phương pháp quản lý rủi ro dựa trên nguyên tắc, rủi ro được tích hợp với hiệu quả hoạt động trên toàn doanh nghiệp. Qua đó, các công ty có thể loại bỏ các hoạt động dư thừa, giảm chi phí, làm rõ vai trò và xác định trách nhiệm giải trình. Phương pháp đó giúp cả doanh nghiệp không chỉ nắm rõ mức độ chấp nhận rủi ro (mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận trong quá trình theo đuổi việc tạo ra giá trị) mà còn khả năng chịu đựng rủi ro (mức độ dao động mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận liên quan đến việc đạt được mục tiêu cụ thể). Tuy các công ty đã bắt đầu đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi ích theo phương pháp quản lý rủi ro dựa trên nguyên tắc, nhưng khoảng cách giữa nhận thức và hành động vẫn chưa được thu hẹp lại.
Không có cẩm nang chi tiết từng bước để thiết kế một chương trình quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên rủi ro. Tuy nhiên, các nguyên tắc nền tảng và các câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đặt ra đối với doanh nghiệp của họ trước khi thiết kế chương trình thì đều rất phổ biến. Họ nên xem xét các vấn đề sau:
• Các nguồn lớn nhất để tạo ra giá trị và làm tiêu giảm giá trị trong toàn doanh nghiệp là gì?
• Công ty đã rõ ràng không thực hiện hoặc đem lại giá trị cho các bên liên quan chủ chốt ở đâu hoặc khi nào? Công ty đã thành công nhất ở đâu?
• Hiện nay bộ phận nào chịu trách nhiệm quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động trong công ty? Cơ cấu trách nhiệm đó có hỗ trợ tích hợp thông tin kinh doanh xung quanh các cơ hội có tiềm ẩn rủi ro hay không?
• Hiện nay công ty đo lường tác động tiềm tàng của rủi ro và định lượng lợi ích gắn liền như thế nào? Công ty có thực hiện việc đó có hệ thống và liên tục không?
• Các thông tin về rủi ro và hiệu quả hoạt động hiện được lưu trữ ở đâu trong công ty? Tại các đơn vị kinh doanh hay các bộ phận chức năng? Thông tin đó có thể được truy cập dễ dàng để xem xét ở cấp công ty không?
• Cơ cấu thông tin của công ty có hỗ trợ kết nối tự nhiên giữa rủi ro, việc cải thiện hoạt động và hiệu quả kinh doanh không hoặc ngăn cấm thực hiện các kết nối này không?
• Những sự kiện nào đã đem lại phản ứng có lợi từ phía thị trường trong quá khứ? Những sự kiện nào đã đưa đến sự “trừng phạt” của thị trường? Nhận định của thị trường về hồ sơ rủi ro của công ty có nhất quán với quan điểm tự đánh giá của công ty không?
• Việc khuyến khích sử dụng phương pháp tích hợp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động dựa trên nguyên tắc có được điều chỉnh cho phù hợp tại mọi cấp bậc trong công ty không? Ban lãnh đạo có thúc đẩy văn hóa quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên rủi ro không?
Cuối cùng, nên tự hỏi rằng “doanh nghiệp đang quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động mà không có xung đột giữa hai khía cạnh này tốt đến mức độ nào?”
P2: Nhà tư tưởng đáng kính về quản trị kinh doanh Peter Drucker viết rằng ‘trên hết, ban lãnh đạo chịu trách nhiệm đem lại kết quả hoạt động. Ban lãnh đạo phải chỉ đạo cho tổ chức mà họ quản lý’. Lãnh đạo một tổ chức suy nghĩ và hành động về rủi ro và hiệu quả hoạt động theo cách tích hợp và chắc chắn sẽ gặp rào cản. Nhưng các công ty nên chú trọng trước hết vào việc tích hợp và cải thiện ở một số khu vực then chốt.
Khởi đầu từ việc đề ra chiến lược
Việc tích hợp rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động diễn ra ở giai đoạn đề ra chiến lược. Trước tiên, Ban Giám Đốc phải nhất trí hoàn toàn về các mục tiêu kinh doanh đã xác định rõ – cho dù là mục tiêu chiến lược, tài chính hay hoạt động. Khi đã cùng nhau xác định các mục tiêu đó, họ có thể nhận diện các rủi ro chính yếu có thể là cơ hội cho họ theo đuổi các mục tiêu kinh doanh đó hoặc có thể ngăn cản họ đạt được mục tiêu. Nghe có vẻ đơn giản, đúng không? Nhưng đối với nhiều công ty, loại kế hoạch chiến lược có đầy đủ thông tin về rủi ro này lại bị vứt xó ngay khi chu trình hoạch định kết thúc.
Mỗi ngành đều phải đối mặt với các động lực ngành đầy thách thức và các rủi ro riêng biệt. Điều này tạo ra nguy cơ làm giảm thiểu giá trị cũng như cơ hội nâng cao giá trị. Một số rủi ro mà các công ty phải đối mặt bao gồm:
· rủi ro chiến lược - chẳng hạn như cạnh tranh gay gắt và tốc độ cải tiến
· rủi ro hoạt động - chẳng hạn như gián đoạn nguồn cung cấp và trộm cắp tài sản sở hữu trí tuệ, và
· rủi ro tài chính - chẳng hạn như giá cả hàng hóa leo thang và nợ lương hưu chồng chất.
Điều quan trọng là phải vạch rõ các nguồn phát sinh rủi ro chủ yếu của doanh nghiệp theo mức độ ảnh hưởng tiềm tàng đối với hiệu quả hoạt động lẫn xu hướng phát triển của các rủi ro này. Đây là bước đầu tiên để xác lập quan điểm chiến lược bền vững.
Với quan điểm chiến lược đó, ban lãnh đạo có thể quản lý hiệu quả hơn các rủi ro gây trở ngại và các cơ hội thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh. Họ cũng có thể phân bổ nguồn lực và phân công trách nhiệm trong trường hợp cần thiết, nhằm ngăn chặn sự tiêu giảm giá trị và nâng cao hiệu quả tài chính lẫn hiệu quả hoạt động. Đồng thời, quan điểm về rủi ro và hiệu quả hoạt động này tạo sự minh bạch trong báo cáo rủi ro cho các bên liên quan ở bên ngoài. Quan điểm này cho các nhà phân tích và thị trường nói chung thấy một bức tranh toàn diện hơn về môi trường rủi ro của công ty. Khi thị trường có thể hiểu và đánh giá cao khả năng quản lý hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên năng lực quản lý rủi ro của họ thì họ sẽ hưởng lợi rất lớn từ việc này.
Các số đo kinh doanh của doanh nghiệp
Khi nói về việc đo lường mối liên hệ giữa chiến lược và việc thực hiện chiến lược, nói ít thực ra là hiểu nhiều. Điều này có nghĩa là phải tập trung chiến lược nhiều hơn. Một số chỉ số thiết yếu có đầy đủ thông tin về rủi ro và đem lại cơ hội tạo ra giá trị lớn nhất hoặc nguy cơ làm tiêu giảm giá trị lớn nhất sẽ có ích hơn cho ban lãnh đạo so với một danh sách dài các số đo.
Trong số các số đo tài chính được đề cập ở trên, bao gồm sự bất ổn về lợi nhuận, sự tối ưu hóa vốn, và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, một vài số đo bổ sung được đưa vào quá trình lập chiến lược và ra quyết định. Hai câu hỏi sau đây - và các chỉ số đo lường gắn liền với câu trả lời cho hai câu hỏi này - có thể là đặc trưng nổi bật cho phương pháp quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động tích hợp.
· Doanh nghiệp thật sự có gì để mất?
· Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp có thể chịu đựng một cú sốc lớn như thế nào?
Trong ngành viễn thông, các công ty cáp điện chú ý sát sao đến các thước đo về chăm sóc khách hàng, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng và sự trung thành của khách hàng. Nguyên nhân là vì các thước đo này dự đoán tỷ lệ khách rời bỏ (tỷ lệ khách hàng rời bỏ để đến với các đối thủ cạnh tranh), đây là một chỉ báo rủi ro chủ yếu. Nếu chăm sóc khách hàng kém thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ sẽ cao. Các dữ liệu bên ngoài cũng góp phần hình thành các thước đo có đầy đủ thông tin về rủi ro. Ví dụ, tỷ lệ thất nghiệp là chỉ báo hàng đầu của tỷ lệ khách hàng rời bỏ ước tính trong cơ sở khách hàng của một công ty cáp điện.
Trong việc xác lập một quan điểm tích hợp về rủi ro và hiệu quả hoạt động, mọi công ty sẽ phát triển bộ công cụ tùy biến của chính mình về các chỉ số hiệu quả hoạt động có đầy đủ thông tin về rủi ro. Nhưng cho dù có bất kỳ thước đo nào mà một công ty xác định là có đầy đủ thông tin nhất và có cơ sở nhất thì dữ liệu nền tảng của các thước đo đó phải nhất quán trên toàn doanh nghiệp để làm cơ sở cho phương pháp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động tích hợp.
Biến dữ liệu tạp nham thành thông tin có ý nghĩa
Doanh nghiệp không nhất thiết phải đại tu hệ thống CNTT để hướng tới một quan điểm tích hợp về rủi ro và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đối với nhiều công ty, thông tin cần thiết để kết nối dữ liệu rủi ro và hiệu quả hoạt động và sắp xếp thông tin đó vào hoạt động hoạch định chiến lược và ra quyết định thì đã có sẵn. Nhưng thông tin đó thường bị chôn vùi trong các kho chứa dữ liệu và hệ thống trên toàn doanh nghiệp và đơn vị chức năng mà không bao giờ được đồng bộ hóa. Khi thông tin nhất quán và có thể truy cập được trên toàn doanh nghiệp thì ban lãnh đạo có thể truy cập kho kiến thức tích hợp tốt về các lĩnh vực mục tiêu là rủi ro và cơ hội cải thiện hoạt động.
Xác lập trách nhiệm giải trình và các ưu đãi để tích hợp quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động
Khi nói về quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động, các công ty dường như vẫn có quan điểm trái ngược nhau về vấn đề giám sát.
Trong một số lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như dịch vụ tài chính và năng lượng, các giám đốc quản lý rủi ro thường chịu trách nhiệm quản lý và giảm nhẹ tác động của rủi ro. Nhưng ở nhiều ngành khác, trách nhiệm quản lý rủi ro thường thuộc về giám đốc tài chính, và giám đốc điều hành hoạt động cung cấp thông tin đầu vào. Phương pháp quản lý rủi ro tập quyền từ trên xuống có thể có hiệu quả đối với một số công ty. Như các sự kiện gần đây cho thấy, cơ cấu trách nhiệm giải trình tích hợp với các cơ chế ưu đãi ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp tỏ ra phù hợp hơn trong quản lý rủi ro. Trong một thế giới kinh doanh càng ngày càng liên thông, cơ cấu đó cũng giúp quản lý hiệu quả hoạt động tốt hơn.
Dĩ nhiên, từ Ban Giám Đốc đến nhân viên cấp thấp, việc khuyến khích những hành vi giúp tạo lập văn hóa quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên cơ sở rủi ro thường đòi hỏi phải có đãi ngộ xứng đáng về vật chất để nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Tác giả: Stephen Gaskill, Edward Chien và Bart Ziemerink. Các ông đều có kinh nghiệm sâu rộng về tư vấn doanh nghiệp trên toàn cầu. Bài viết này dựa trên một cuộc nghiên cứu trước đó do PwC thực hiện có tựa đề: ‘Nắm bắt cơ hội, liên kết giữa rủi ro và hiệu quả hoạt động’. Bài viết này tập trung vào định hướng phương pháp tích hợp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động. Phần hai về chủ đề này sẽ được công bố trong tháng 3/2012.
| 
0 Nhận xét :
Đăng nhận xét